ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 178 (خرداد 1395)

چگونه مشتریان با بیش ترین احتمال بازگشت را هدف قرار داده و جذب کنیم؟ برای هر شرکت خدماتی که به طور مستمر صورت حساب می دهد، نرخ ریزش مشتری متغیری مهم و کلیدی است: چه تعداد مشتری انصراف می دهند؟ در بسیاری از صنایع رقابتی، ریزش مشتری می تواند قابل توجه باشد. به طور مثال، برخی از شرکت های تلفن همراه، ماهانه سه درصد از طرفدارانشان را از دست می دهند. (سایر کسب وکارها که از ریزش مشتری آسیب دیده اند، شامل شرکت های بیمه، باشگاه های ورزشی و خدمات برخط پخش فیلم هستند.) شرکت هایی که ریزش مشتریانشان بالاست، معمولا هزینه زیادی را صرف بازاریابی می کنند تا مشتریان رفته را جایگزین کنند. پژوهشی جدید نشان می دهد شاید استفاده از استراتژی های هوشمندانه برای بازگردادندن مشتریان رفته بهتر باشد. وی. کومار استاد بازاریابی در دانشگاه ایالتی جورجیا که استراتژی های بازگرداندن مشتریان رفته را مطالعه می کند، سه دلیل می آورد که شرکت ها باید انرژی بیش تری را روی مشتریان رفته بگذارند: نخست، این افراد نیاز بیش تری را برای خدمات شرکت نشان داده اند که چشم انداز به مراتب بهتری نسبت به نام هایی تصادفی در یک فهرست تماس مشتریان بالقوه دارد. دوم، آن ها با شرکت آشنایی دارند و این مسئله نیاز برای آگاه ساختن از شناسه و یاددادن درباره محصول را از بین می برد و بنابراین، هزینه بازاریابی را کاهش می دهد. سوم و از همه مهم تر، تکنولوژی اخیر، بانک های اطلاعاتی پیشرفته تر مشتری به شرکت ها امکان می دهد اطلاعاتی را درباره نحوه استفاده افراد از خدمات آن ها در بار نخست جمع آوری کنند و پیشنهادهای موفق تری برای به دست آوردن مجدد دل مشتریان رفته ارائه دهند.

راهنماهای «حداقل قیمت آگهی شده» (سیاست هایی که کم ترین قیمت را برای عرضه یک محصول توسط خرده فروشان تعیین می کنند) در صنایعی از الکترونیک و بازی های ویدیویی گرفته تا انبار و لوله کشی، مرسوم هستند. این راهنماها به تولیدکنندگان کمک می کنند مجاری خرده فروشی را هماهنگ و کنترل کنند، وجهه شناسه را حفظ کنند و از تبدیل شدن محصولات به کالاهای زیرقیمت جلوگیری کنند. خرده فروشانی که همکاری کنند ممکن است از محل بودجه تبلیغات یا دسترسی ترجیحی به محصولاتی پاداش داده شوند. اما این مسئله بی اشکال نیست: بر اساس برخی تخمین ها، حدود سی درصد محصولاتی که در آمریکا به صورت برخط فروخته می شوند زیر کف حداقل قیمت اعلان شده می روند و نظارت بر فروشندگان از پیچیده ترین مسائلی است که بسیاری از تولیدکنندگان با آن مواجه هستند. پژوهشی جدید ممکن است کار آن ها را از طریق شفاف سازی مکان و دفعات تخطی و میزان تخفیف ها ساده سازد. در نخستین تحلیل تجربی در مقیاس بزرگ از حداقل قیمت اعلان شده، محققان داده هایی را روی یکصد محصول فروخته شده از طریق صدها معامله کننده برخط (بیش از یک میلیون مشاهده محصول) آزمایش کردند. آن ها میزان انطباق را میان فروشندگان مجاز و غیرمجاز مقایسه کردند و متغیر هایی شامل طیف محصولات خرده فروشان و رایگان بودن هزینه حمل ونقل را ارزیابی کردند.

پژوهش: ویلیام ون هیپل از دانشگاه کویینزلند و تیمی از پژوهشگران ده ها گروه کوچکی از دوستان را برای انجام مطالعه ای به خدمت گرفتند. آن ها از مشارکت کنندگان، آزمون هوش و شخصیت گرفتند و از هر آزمودنی خواستند به سی سوال اطلاعات عمومی (مثل نام قیمتی ترین الماس چیست؟) در سریع ترین زمان ممکن پاسخ دهند. هم چنین مشارکت کنندگان، فره مندی (کاریزما) و مهارت اجتماعی دوستان خود را ارزیابی کردند. پژوهشگران دریافتند افرادی که سریع تر به پرسش ها پاسخ داده بودند، فارغ از بهره هوشی، دانش یا شخصیت، فره مندتر ارزیابی می شدند. چالش: آیا سرعت فکرکردن شما پیش بینی کننده میزان جذابیت شما از نظر دیگران است؟ آیا فره مندی چیزی بیش تر از داشتن یک ذهن سریع است؟ پروفسور ون هیپل لطفا از پژوهش خود دفاع کنید. ون هیپل: ما انتظار داشتیم شاهد این مطلب باشیم افرادی که سریع فکر می کنند، فره مندتر باشند و این گونه نیز بود. فکر می کنم همه ما می دانیم که افراد فره مند، بسیار تیز هستند. آن ها چیزهایی را می گویند که از نظر شما جذاب هستند، ولی انتظارش را ندارید. آن ها یک پاسخ سرگرم کننده یا یک ارتباط عجیبی را بیان می کنند و شما هرگز به طور کامل نمی دانید بعد چه اتفاقی می افتد. آن ها جالب هستند و این نوعی شوخ طبعی است. شما چیزی را می گویید و من لطیفه ای می گویم که با آن چیز ارتباط دارد، اما شما حتا فکرش را هم نمی کنید. اگر این کار را سریع انجام دهم، بسیار جالب می شود. اما آن چه ما را متعجب کرد این بود که به نظر نمی رسید سرعت ذهنی اصلا با مهارت های اجتماعی همبستگی نداشت و فقط به فره مندی مربوط می شد.

رسانه های اجتماعی قرار بود طلیعه دار عصر طلایی شناسه سازی باشند. اما کارها این گونه پیش نرفت. بازاریابان در ابتدا تصور می کردند فیس بوک، یوتیوب و توییتر به آن ها امکان دورزدن رسانه های اصلی و ارتباط مستقیم با مشتریان را خواهند داد. آن ها با امیدوار به جذب مخاطبان زیاد به شناسه های خود، میلیاردها دلار صرف تولید محتوای خلاق خود کردند. اما مصرف کنندگان هرگز توجه نکردند. در واقع، به نظر می رسد رسانه های اجتماعی شناسه ها را کم اهمیت ساخته اند. چه شد؟ موضوع این است که رسانه های اجتماعی کارکرد فرهنگ را تغییر داده اند، طوری که برخی فنون شناسه سازی تضعیف شدند. رسانه های اجتماعی جوامع «پیش تر منزوی» را در جمع فرهنگ ها متحد کرده است. جمع فرهنگ ها، نوآوران فرهنگی بسیار نیرومندی هستند. اعضای آن ها محتوای خود را تولید می کنند، طوری که شرکت ها نمی توانند به سادگی رقابت کنند. افرادی را در نظر گیرید که ویدیوهایی را در اتاق های نشیمن خود تهیه می کنند، در راس پربیننده های یوتیوب قرار می گیرند، کاری که شرکت های اندکی موفق به آن شده اند. در حالی که جمع فرهنگ ها تاثیر محتوای شناسه دار را کاهش می دهند، زمینه را برای رویکردی جایگزین (شناسه سازی فرهنگی) تسهیل می کنند. در شناسه سازی فرهنگی، یک شناسه خود را با ترویج یک ایدئولوژی جدید از جمعیت جدا می کند. چیپتول با تولید دو فیلم کوتاه انتقادی درباره موادغذایی صنعتی با موفقیت به جنبشی وصل شد که در خرده فرهنگ کشاورزی ارگانیک (طبیعی) شروع و به دغدغه ای اصلی در رسانه های اجتماعی تبدیل شده بود. دیگر نمونه های خوب از صنعت مراقبت های شخصی می آیند. شرکت اکس شناسه خود را با تبدیل شدن به پشتیبان و حامی جمعیت «مردان» (که به عنوان واکنشی در برابر سیاست های جنسیتی از لحاظ سیاسی درست ایجاد شد) احیا کرد. شرکت داو با کمپین هایی که نگرانی های جمع فرهنگ در مورد استانداردهای زیبایی ناسالم برای زنان را آشکار می کرد، از بخش دیگر (زنان) پشتیبانی کرد. شناسه ها زمانی موفق می شوند که از مرزهای فرهنگ عبور کنند و جمع فرهنگ ها وسیله عالی برای این کار هستند. اما شرکت ها نمی توانند فرصت های مهم را با تکیه بر تقسیم بندی های سنتی و گزارش های روندها شناسایی کنند.

چرا بسیاری از نوپا های نویدبخش از ریل خارج می شوند؟ آن ها اغلب در بزرگ سازی مشکل دارند. بنیانگذاران ممکن است از ترس از دست دادن چابکی و کنترل، در برابر نظم دهی مقاومت نشان دهند، اما این به قیمت عملیات آشفته و عملکرد پیش بینی ناپذیر تمام خواهد شد. برگرفته از مطالعات موردی گسترده و 75 سال تحقیق، مولفان این مقاله چهار فعالیت را نام می برند که هم زمان با کنکاش برای مسیرهای جدید رشد، می توانند به شرکت ها در رویارویی با پیچیدگی های بزرگ تر کمک کنند. شرکتی ها باید: • متخصصانی را در حوزه هایی هم چون فروش، منابع انسانی، بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید به استخدام درآورند. این امر کمک می کند به شکلی کاراتر با کار درگیر شده و با ایجاد فضایی بازتر در بقیه سازمان، رشد آینده را تسریع بخشند. • ساختار مدیریت اضافه کنند. معدود افراد راس سازمان نمی توانند به تنهایی و به شکلی موثر بر کار روزانه همه (که هرروز تخصصی تر می شود) نظارت کنند. برای کارکنان نیز سخت است که بدون هدایت و فرایندهای متناسب بتوانند متمرکز و درگیر بمانند. • چارچوبی برای برنامه ها و اهداف ایجاد کنند. در غیر این صورت، ممکن است افکار بداهه از یادداشت های افراد فراتر نرود. • فرهنگ را حفظ کنند. ارزش های بنیادی را در بیانیه های ماموریت و شرح شغل ها بیان کرده، متناسب با فرهنگ استخدام کرده و برای تناسب فرهنگی پاداش در نظر گیرند. بین دو نهایت سازماندهی موقت و تجویزی، یک فضای میانی مفید وجود دارد: رهبرانی که بتوانند آن را بیابند، نسبت به رقبا برتری محسوسی خواهند داشت

استراتژی و کارآفرینی اغلب به عنوان دو قطب متضاد دیده می شوند. استراتژی یعنی تعریف و تعقیب دقیق یک مسیر شفاف، اما کارآفرینی تغییر مداوم جهت برای بهره بردن از فرصت های جدید است. با این وجود، هر دو به شدت به هم نیازمندند: استراتژی بدون کارآفرینی فقط برنامه ریزی مرکزی است و کارآفرینی بدون استراتژی به هرج ومرج منجر می شود. فرایند استراتژی ناب راهی برای آشتی دادن این دو مهم است. این فرایند تضمین می کند شرکت های نوپا به شیوه ای منظم نوآوری می کنند تا از منابع محدود خود بیش ترین استفاده را ببرند. استراتژی ناب به شرکت سازها کمک می کند فرصت های ماندنی را انتخاب کرده، متمرکز بمانند و کل سازمان را هم سو کنند. این فرایند با انتخاب چشم انداز یا هدف نهایی برای پروژه آغاز می شود و شاید این تنها جنبه استراتژی است که همیشگی است. برای رسیدن به این مهم، مدیران عالی رتبه روی یک استراتژی حساب شده توافق و هدف شرکت (هدفی کوتاه مدت که موفقیت را توصیف می کند)، حیطه کار (آن چه شرکت انجام خواهد داد و انجام نخواهد داد) و مزیت رقابتی (چگونه برنده خواهد شد) را تعریف می کنند. استراتژی حساب شده مرزهایی را تعیین می کند که در چارچوب آن ها، آزمون ها انجام می پذیرند و تصمیم های روزانه هدایت می شوند. اما نتیجه آن آزمون ها و تصمیم ها به یادگیری منجر می شود که استراتژی را بازشکل می دهد. گرچه اولویت ها تکامل می یابند، اما در هر مقطع زمانی و برای تمام افراد شرکت واضح است که کدام یک در اولویت هستند.

موفق ترین شرکت ها هم در برهه ای از زمان دچار بحرانی قابل پیش بینی می شوند که نویسندگان مقاله از آن به عنوان «درماندگی» تعبیر می کنند: سقوط ناگهانی درآمد و رشد سود شرکت یا سقوط بازده سهام دار (که زمانی بسیار بالا بود) به زیر خط هزینه سرمایه. درماندگی زمانی رخ می دهد که موتور محرک رشد شرکت ها که باعث موفقیت آن ها بوده متوقف می شود. این معضل، برخلاف تصور همگان، به ندرت در اثر منسوخ شدن مدل کسب وکار رخ می دهد. در عوض، تحقیقات نویسندگان مقاله نشان می دهد که کسب وکار کم وبیش همواره دچار پیچیدگی می شود و علت هم در اغلب موارد بوروکراسی زیادی است که سرعت زیست شرکت را کند می کند یا سوء کارکردی که اطلاعات را تحریف می کند و توان مدیران در اتخاذ یا عملی کردن سریع تصمیم ها را می کاهد. اما می توان بر درماندگی فائق آمد. نویسندگان مقاله دریافته اند که اغلب شرکت هایی که از رشد پایدار بهره می برند، در سه ویژگی مشترک هستند: 1) همواره خود را به منزله جنگجویانی می بینند که به خاطر مشتریان محروم می جنگند. 2) با وسواس خاصی به خط مقدم کسب وکار، محل تلاقی کسب وکار و مشتری، می نگرند. 3) ذهنیتی را تقویت می کنند که شامل حسی شدید از مسئولیت در برابر استفاده بهینه از منابع و نتایج بلندمدت می شود. این ویژگی ها می توانند به هر شرکتی کمک کنند تا با زدودن پیچیدگی ها و موانعی که در طول سالیان انباشته شده و مانع اجرای شفاف استراتژی های شرکت است، موتور رشد خود را دوباره روشن کند.

شرکت ها باید بر مدیریت ویرانسازی های معمارانه تمرکز کنند زیرا احتمال زیادی دارد شرکت کش باشند. بیش تر مدیران از راهکارهای تدافعی برای رویارویی با نوآوری ویرانساز به خوبی آگاه هستند. رایج ترین آن ها این است که تازه وارد ها را به خدمت می گیرند یا با ایجاد واحدهای مستقلی که عهده دار توسعه فناوری تازه خود هستند، به نوعی «خود را ویران می سازند» تا زمانی که نوآوری ویرانساز استیلای خود بر صنعت را آغاز می کند، آن را وارد عملیات اصلی شرکت کنند. اما اغلب پذیرش یک فناوری تازه مستلزم آن است که شرکت ها عملیات اصلی خود (شیوه ساخت و توزیع محصولات) را به شکل بنیادی تغییر دهند. در چنین مواردی وقتی مدل سازمانی همراه با انتظارات و ترجیحات مشتریان تغییر می کند، دستورعمل های تدافعی کم می آورند. در این مقاله، جاشوا گانز از دانشکده مدیریت روتمن در دانشگاه تورنتو، سه نسخه برای بقا در شرایط «ویرانسازی طرف عرضه» ارائه می دهد: شرکت ها باید دارای یک مدل سازمانی یک پارچه، مالک یک ویژگی مهم برای مشتری نهایی و حس وسیع و قابل انعطافی از هویت سازمانی باشند. هرچند این مطلب کم تر فهمیده شده، اما ویرانسازی طرف عرضه بی تردید خطرناک تر از چیزی است که کلیتون کریستنسن در کتاب خود به نام معمای نوآوری توصیف می کند: در واقع، ویرانسازی معماری یک محصول، بقای یک شرکت را به شیوه ای تهدید می کند که تغییر تقاضای مشتری قادر به انجام آن نیست.

اندیشه پویا و نوآور عنصر اساسی رشد کسب و کار است و اکثریت افراد (نه فقط نابغه های پنداره ساز) قادر هستند چنین بیندیشند. بر همین مبنا، آدام گرانت از دانشکده وارتون می گوید، نتایج تحقیقاتش نشان داده که می توان از طریق خلق فرهنگ ناهم نوایی و ابراز عقیده مخالف، این مهارت را در سازمان خود توسعه دهید. برای شروع این کار به کارکنان خود اجازه دهید خیال پردازی هایشان، توفان به پا کند: دادن اجازه بروز کمیت گسترده ای از ایده های متنوع، در نهایت منجر به انتخاب ایده هایی با بالاترین کیفیت خواهد شد. برای این که به کارکنان خود کمک کنید تا خیال پردازی های زیادی در مورد محصولات، استراتژی ها یا راه حل های جدید داشته باشند، آن ها را تشویق کنید مانند رقبای شما فکر کنند و ایده هایشان را در خلوت خود شکل دهند (چرا که افراد در جلسات توفان فکری گروهی، اغلب هم رنگ جماعت می شوند). وقتی تعداد زیادی ایده دریافت کردید، از افراد مناسب در مورد این که کدام یک از ایده ها قابل پیگیری هستند، بازخورد بگیرید: این افراد می توانند نوآورانی باشند که قدرت تشخیص برنده ها را دارند. حتا می توانید برای یافتن بهترین ایده ها، مسابقه ای ترتیب دهید و از داوران و کارشناسان مطلع و آگاه از موضوع بخواهید ایده های ارسالی را بررسی کرده و پیشنهادهای اصلاحی ارائه دهند. حفظ فرهنگ نوآور به اندازه ساختن آن مهم است. بنابراین روی ایجاد تعادل میان انسجام فرهنگی (که می تواند فرایند تصمیم گیری را بهبود بخشد) و نا هم نوایی و اختلاف عقیده خلاق (که از تبدیل شدن فرهنگی قوی به یک آیین غیرقابل انتقاد جلوگیری می کند) تمرکز کنید. در درازمدت، ترکیب این دو، منجر به ظهور ایده هایی عالی خواهد شد.

شتاب روزافزون تغییر در سازمان های امروزی مدیران را ناگزیر می سازد چرخش مداوم در نحوه عملیات کسب وکارهایشان و انجام کار را درک و سپس با سرعت واکنش نشان دهند. این بدین معنا است که باید ضمن مقاومت در برابر سوگیری های غریزی برای خودداری از انجام کارهای جدید به روش های جدید، افق را برای فرصت های رشد پویش کنید و با شدت و دقت قابلیت های جدید را کسب کنید. برای موفقیت، باید مایل به تجربه کردن باشید و بارها مانند تازه کارها عمل کنید، کاری که برای ما پیشنهادی بی نهایت آزاردهنده است. نویسنده با بیش از چند دهه کار با مدیران دریافته افرادی که در این شکل از یادگیری بسیار موفق بوده اند، چهار ویژگی بارز دارند: جاه طلبی، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب پذیری. آن ها میل عمیقی به یادگیری مهارت های جدید دارند؛ دید روشنی از خود دارند؛ همیشه در حال فکر کردن هستند و پرسش های خوبی می پرسند و هم زمان با حرکت به بالای منحنی یادگیری، تحمل اشتباه های خود را دارند. اندرسن چند استراتژی ذهنی به نسبت ساده را مشخص کرده که همگان می توانیم برای تقویت این خصیصه ها به کار بندیم.